Ajutați oamenii să reușească și să se îmbunătățească
Puteți îmbunătăți productivitatea, motivația și moralul prin gestionarea managementului performanței în noi moduri.
În acest interviu cu Robert Bacal, autorul Managementului Performanței (McGraw-Hill Professional), vă vom ajuta să explorați ce trebuie să faceți în mod diferit.
Susan Heathfield: Robert, în cartea ta despre managementul performanței, ce ai recomanda în locul evaluării anuale tradiționale în care un manager dă un formular unui angajat cu rating și o revizuire a anului precedent?
Robert Bacal: Vă pot da câteva răspunsuri la acest subiect. Să începem cu principiile de bază. Gestionarea performanței înseamnă că toți au reușit și s-au îmbunătățit. Pentru ca acest lucru să se întâmple, managerul și angajatul trebuie să colaboreze într-un proces de comunicare pentru a identifica barierele în calea succesului (indiferent dacă sunt din partea angajatului sau a sistemului de lucru) și pentru a construi planuri de depășire a acestor bariere.
Deci, într-un sens, orice metodă care face asta va reuși. Evaluările și revizuirea anuală nu au detaliile necesare pentru a face acest lucru în cazul în care managerul nu este excelent.
Sugestia mea este sa concentrez 90% din timpul de management al performantei pe planificarea si comunicarea performantelor pe tot parcursul anului. Și treceți la obiective specifice, măsurabile.
Niciun sistem nu este perfect. Ceea ce trebuie să facem este să găsim modalități de a face performanța mai bună și uneori aceasta înseamnă că managerul și angajatul trebuie să-și dau seama de cea mai bună metodă de a folosi în situația lor unică.
Heathfield: Care este subiectul discuției în timpul unei sesiuni de evaluare sau de evaluare sau, cum aș prefera să o numesc, o întâlnire de dezvoltare a performanței ?
Bacal: Îmi place foarte mult această întrebare. Cea mai importantă întrebare complexă este: Ce lucruri ți-au făcut munca mai dificilă și ce trebuie să facem în anul următor pentru a te ajuta să devii mai productiv?
Discuția trebuie să fie orientată spre viitor și să nu se limiteze doar la "deficitele" angajaților, ci și la deficite în lucruri precum fluxul de lucru, comunicarea în muncă și așa mai departe.
Heathfield: Cât de des vă recomandăm managerilor să țină aceste sesiuni cu persoanele care le raportează?
Bacal: Vă recomandăm ca managerii să aibă discuții scurte informale o dată la câteva săptămâni - ca cinci-zece minute cum vor discuta. Țineți discuții trimestriale care sunt puțin mai organizate. Programați o revizuire de sfârșit de an, care este într-adevăr doar o revizuire.
Până când revizuirea de la sfârșitul anului se întâmplă, totul ar fi trebuit discutat înainte. Nicio surpriza.
Heathfield: Cum stabiliți un sistem de comunicare pentru a obține performanțe și valoare de la fiecare angajat, într-un climat la locul de muncă, menit să stimuleze o productivitate sporită atât din partea managerilor, cât și a angajaților?
Bacal: Mă tem că asta numesc o întrebare de consultare .
Adică, nu este posibil să oferim o rețetă care să se potrivească tuturor. Răspunsul este că depinde și fără a face un diagnostic al unei organizații, nu se poate sugera cu adevărat nimic, fără a se termina să nu spui nimic.
Cu alte cuvinte, fiecare organizație este diferită și necesită lucruri diferite, deoarece acestea încep de asemenea din diferite puncte.
Heathfield: Care este filozofia dvs. generală despre managementul performanței angajaților?
Bacal: Fii înainte. Nici o vină. Problema rezolvata. Țineți comunicarea în curs. Nicio surpriza. Formularele sunt triviale și lipsite de importanță pentru scopul real.
Trebuie luate în considerare toate barierele, nu doar factorii bazați pe angajați. Flexibilitatea de negociere a metodelor de evaluare pe o bază individuală de manager-angajat este importantă.
Asta mai târziu face parte din lucrarea mea mai nouă, care sper să devin o carte numită Value-Added Performance Management .
Acesta va schița logica sistemelor flexibile dacă voi ajunge vreodată să o scriu.
Heathfield: Cum ai proceda la instituirea unei schimbări în sistemul actual de evaluare a organizației tipice?
Bacal: Acesta este altul "depinde." Răspunsul standard și încă unul bun este că modificările semnificative trebuie să fie de sus în jos. Directorul executiv utilizează noul sistem cu VP. VP-urile îl folosesc cu directorii executivi și în jos. Și CEO-ul deține VP responsabile pentru replicarea procesului cu personalul lor de raportare și așa mai departe.
Altfel , atunci când nu există niciun indiciu despre disponibilitatea conducerii superioare (și aceasta este comună) este de a construi buzunare de succes în mijlocul și în partea de jos a organizației. Nu are drept rezultat un sistem de firmă general mai bine, dar este mai bine decât să existe un sistem prost să pătrundă întreaga organizație.
Cu alte cuvinte, strategia este: "Nu putem să ne întoarcem acest lucru deoarece nu avem sprijinul să facem acest lucru, așa că să vedem ce putem face oriunde ar putea să găsim un sprijin".
Heathfield: Îmi împărțiți filozofia mea personală în ultimul, Robert. Oamenii din organizații îmi spun frecvent că nu pot să facă ceva sau să schimbe ceva, deoarece managementul de nivel superior nu acceptă schimbarea.
Consider că aceasta este o scuză pentru inacțiune. Cu excepția cazului în care directorii lucrează activ împotriva modificărilor propuse sau le interzic, puteți începe întotdeauna să faceți schimbări în domeniile de lucru asupra cărora aveți un anumit control.
Deci, mulțumesc că ați împărtășit acest lucru. Doresc ca mai mulți oameni să creadă asta. Locurile lor de muncă ar fi mai bine cu mai multe acțiuni și mai puține scuze. În plus, ar face minuni pentru propriul lor moral și imaginea de sine.
-------------------------------------------------- ----
Robert Bacal este un antrenor, consultant și autor care vorbește în mod regulat la conferințe și evenimente din industrie. Robert oferă acces la peste 1200 de articole online legate de muncă pe site-ul său. Contactați Robert.