Feriți-vă de utilizarea greșită a setării obiectivelor
Atunci când este practicat prost, setarea obiectivului are, de asemenea, un dezavantaj grav care vă poate submina succesul. Stabilirea defectuoasă a obiectivelor îi face pe oameni cinici, își pierde timpul și sporește confuzia cu privire la locul unde se concentrează acțiunile și energia.
Cum poate o astfel de practică de succes ca stabilirea obiectivelor să meargă greșit, atât de des?
Suntem susținători ai stabilirii obiectivelor și măsurării progresului în realizarea acestora. Un schimb recent cu William Hamilton, președintele TechSmith Corporation și câțiva alți directori executivi (care doresc să rămână anonimi) ne-a reamintit că setarea obiectivelor, executată prost, fără grijă sau din motive greșite, poate avea un impact negativ semnificativ asupra ambelor persoane și planul de afaceri al organizației.
Evitați aceste cinci abuzuri ale unei practici potențial pozitive și puternice: stabilirea de obiective pentru scopurile personale, obiectivele carierei și obiectivele de afaceri.
Faceți-o doar: Arta intimidării
Organizațiile nu reușesc adesea să atingă obiectivele și țintele de planificare strategică stabilite de sus în jos de către directorii care nu dispun de informații esențiale și sunt în afara legăturilor cu provocările personalului. Obiectivele sunt nerealiste și nu reușesc să ia în considerare resursele și capacitățile organizației.
Membrii personalului nu cred că recompensele pe care le vor primi pentru realizarea obiectivelor vor echivala cu energia pe care o investesc pentru a le atinge. În mod frecvent, managerii sunt intimidați atunci când se tem de pierderea locurilor de muncă pentru eșec.
Un fost director executiv al Siebel Systems spune: "Povestea mea preferată de stabilire a obiectivelor tuturor timpurilor a fost modul în care Siebel și-a stabilit obiectivele de vânzări pentru managerii de sector: toată cota a fost de 3,5 milioane de dolari.
Acolo, nu mai era nevoie să intri în ea, nici o discuție - fă-o sau ești concediată!
Deci, managerul districtului, care a sunat la Citibank, avea aceeași cotă ca și directorul districtului, care cheamă statele din Louisiana, Mississippi și Alabama. Ghici ce tip a fost concediat?
"Îmi amintesc și cum am petrecut ultima zi a fiecărui trimestru de vânzări la Siebel, efectuând acte nefiresc pentru a închide afacerea și pentru a-mi salva slujba. La sfârșitul anului a trebuit să lucrez până la ora 10:00 în ultima zi de trimestrul de vânzări (în timp ce aveam o companie la domiciliu), pentru a obține o ultimă tranzacție închisă, această afacere mi-a salvat slujba.Am fost unul dintre cei doi directori regionali și locali care au evitat toporul cu două săptămâni mai târziu.
Obiective destinate să impresioneze, nu eforturi de ghid
William Hamilton afirmă: "În timpul zilelor nebunești ale zilei dot.com, folosirea obiectivelor pentru a impresiona a fost obișnuită, deși organizațiile au folosit și această tehnică cu mult înainte de a ajunge la Internet. În acest proces, managementul creează obiective bazate pe dorința de a impresiona sau să inducă în eroare grupurile din afara. "
Potrivit lui Hamilton, acest proces este, de asemenea, folosit pentru a evita o analiză serioasă a companiei și a pieței. La sfârșitul perioadei de timp, aceste obiective pot fi apoi utilizate de către conducerea superioară pentru a trece banii și vina pentru neîndeplinirea obiectivelor.
"Pentru membrii personalului intern, care erau adesea neconvinși și neclintiți de obiectivele spectacolului nerealiste, acțiunile conducerii superioare au generat probleme grave legate de morală și de competență. Pentru membrii personalului care au cumpărat în euforie, eșecul de a atinge obiectivele a fost un lucru mortal spirală descendentă."
Prima parte a acestui articol (a se vedea mai jos) a evidențiat mai multe probleme cu privire la modul în care organizațiile au stabilit obiective. Alte probleme potențiale legate de stabilirea obiectivelor personale, a obiectivelor carierei și a obiectivelor de afaceri includ următoarele.
A trebuit să distrugem satul
Într-un efort de a atinge obiectivele perioadei curente, viabilitatea pe termen lung a organizației este pusă în pericol. Hamilton oferă aceste exemple de acțiuni negative pe care le iau oamenii pentru a îndeplini obiective nerealiste. "Ei:
- Focus eforturile de dezvoltare pe următoarea vânzare.
- Oferiți reduceri adânci pe produse pentru a muta vânzările viitoare în perioada curentă.
- Împingeți cheltuieli în viitor, mai degrabă decât să le contabilizați atunci când sunt suportate.
- Utilizați promoții scumpe care generează de fapt mai puține vânzări decât costă.
- Nu reușesc să dezvolte cu atenție eforturi strategice pe termen lung, atunci când "strategic" înseamnă că câștigul nu este în intervalul de timp următor. "
Un fost manager IBM ilustrează acest punct cu această poveste. "Un proces ridicol a fost modul în care IBM a stabilit cote de vânzări. În anii care au urmat, atunci când compania a înregistrat o creștere foarte lentă, ați putea conta pe o creștere de 25-30% a contingentului. (BT) au stagnat, așa că procesul de cote a fost demoralizat într-un mod mare.
"Calea de a face dolari a fost să găsească un loc de muncă unde nu erau siguri cum să stabilească cota - un fel de zonă nouă - și să curețe și să meargă mai departe. Unii oameni specializați în acest tip de comportament".
Stabilirea obiectivelor devine planul, nu executarea
Hamilton afirmă că un potențial dezavantaj grav apare atunci când "raportul dintre energie, timp și creativitate care duce la crearea obiectivului depășește (și iese din ascundere) gestionarea efectivă a produsului".
Într-o mică companie de producție, un grup de management a decis să utilizeze diagramele Gantt pentru a urmări realizarea obiectivelor. După ce a început cu o investiție uriașă de timp în realizarea graficelor pentru toate obiectivele, grupul de management a abandonat curând graficul.
Atunci când au fost chestionați mai târziu, ei au afirmat că graficul lua prea mult din timpul necesar pentru a-și atinge obiectivele. Dar ei aveau grafice minunate în timp ce le mențineau.
Un alt exemplu este atunci când o organizație își petrece timp și energie pentru a dezvolta un plan de afaceri cuprinzător, iar apoi planul se află într-un sertar. Deși actul de a face planul a fost important, urmărirea este piesa critică. Revizuirea periodică și monitorizarea fac un plan live și servesc.
Prea multe obiective nu fac nimic prioritar
În activitatea noastră cu companii de producție mici și mijlocii, deseori aflăm că oamenii poartă atât de multe pălării, sunt copleșiți de numărul mare de obiective pe care trebuie să le îndeplinească.
Odată am facilitat o sesiune de planificare strategică, în cadrul căreia oamenii analizează și stabilesc prioritățile. Ei au mutat articole non-prioritare într-o listă "B" și au crezut că au creat cu succes o listă "A" cu cele mai importante obiective realizabile.
Vă puteți imagina consternarea mea când, la sfârșitul sesiunii, managerul superior a privit lista de goluri din lista "B" și a spus: "Toate acestea sunt date. Trebuie să le îndeplinim oricum. "
Oamenii cu prea multe goluri experimentează aceste probleme.
- Nu se simt niciodată ca și cum ar îndeplini o sarcină completă.
- Este dificil de a lega realizarea obiectivelor lor într-un sistem de recompensare și recunoaștere care recunoaște realizările lor.
- Ei nu știu ce este mai important să realizăm în continuare.
- Acestea cad pradă sindromului "verificați-l din listă", în care verifică sarcinile de pe lista lor înainte ca acțiunile să fie integrate în organizație.
Stabilirea obiectivelor este o practică pozitivă, puternică, atunci când aceasta îi spune personalului dvs. unde vă îndreptați. Setarea eficientă a obiectivului demonstrează, de asemenea, ce succes va arăta în timpul călătoriei și la sosire.
Cu toate acestea, atunci când se practică prost, setarea obiectivelor poate avea un impact negativ asupra organizației dvs. în toate modurile descrise și multe altele.