Pentru a afla mai multe despre performanța și potențialul matricei de nouă cutii și de ce poate fi un instrument eficient pentru planificarea succesiunii și dezvoltarea leadershipului, a se vedea 8 Motive pentru utilizarea matricei de performanță și potențiale nouă cutii pentru planificarea succesiunii și dezvoltarea leadershipului.
1. Obțineți ajutor pentru al utiliza pentru prima dată.
Unul dintre beneficiile folosirii noului cutie pentru evaluarea și dezvoltarea talentului este lipsa de complexitate.
În timp ce instrumentul poate fi simplu, dinamica persoanelor care folosesc instrumentul nu este. Nu subestimați cantitatea de anxietate pe care o poate provoca dacă o echipă nu a făcut niciodată așa ceva înainte (un exercițiu de clasificare). Noua cutie este cea mai bună dacă este utilizată de o echipă și facilitată de cineva care are experiență în acest proces. Aceasta ar putea fi o persoană de resurse umane, consultant în domeniul OD, cineva responsabil pentru dezvoltarea de conducere sau planificarea succesiunii sau un consultant extern. Odată ce o echipă a folosit-o de câteva ori, ei pot, de obicei, să o facă singură, dar ajută în continuare la facilitarea dialogului, a notelor etc. Dacă sunteți un practicant de management al talentului, încercați să umblați pe cineva cu experiență, să vă ghideze prin prima dvs., sau cel puțin să lucrați cu cineva care să vă pregătească.
2. Faceți o întâlnire.
Examinați noua cutie și procesați echipa înainte de ao folosi pentru a vă asigura că toți înțeleg și cumpără scopul și procesul.
Examinați mecanica de completare a rețelei, împreună cu câteva exemple ipotetice. Cel mai bine este să decideți anticipat cum va fi evaluată performanța (utilizați un model de competență de conducere dacă aveți unul) și cum va fi evaluat potențialul (utilizați criterii potențiale specifice). Pentru performanță, este mai bine să utilizați o medie de trei ani, nu doar un an.
Acesta este momentul pentru a stabili reguli de bază, în special în ceea ce privește comportamentele de întâlnire și confidențialitatea.
3. Pregătirea.
Fiecare manager trebuie să completeze o grilă pentru proprii angajați și să-l colecteze și să-i consolideze pe facilitator. De asemenea, puteți solicita orice alte informații relevante, cum ar fi anii aflați în poziția actuală, statutul diversității sau riscul de reținere. De obicei, fiecare manager are un manager de rapoarte directe (un nivel la un moment dat, deci comparăm mere cu mere). Apoi, consolidez toate denumirile, pe nivel, pe o singură rețea organizațională.
Puteți începe cu o întâlnire de două până la patru ore, dar va dura de obicei una până la două întâlniri de urmărire pentru a termina. Aduceți copii ale grilei consolidate pentru fiecare participant. În calitate de facilitator de întâlnire sau de consultant, adesea îi dau liderului întâlnirii o previzualizare a rezultatelor și discuta despre orice mină de teren potențial, mai ales dacă este prima dată când lucrează cu o echipă.
4. Noțiuni de bază.
Este mai ușor să alegeți pe cineva din cutia 1A (cea mai mare performanță și potențial), în cazul în care credeți că există prea puține dezacorduri. Cereți managerului sponsorului angajatului să explice rațiunea pentru evaluare. Întreabă o mulțime de whys, și apoi invita pe toți ceilalți să comenteze.
Nu-l grăbiți; beneficiul acestui proces este în discuție. Ar putea părea încet la început, dar ritmul va crește, pe măsură ce echipa se familiarizează mai bine cu procesul.
5. Stabiliți-vă "reperele".
După ce toate părțile au avut șansa de a vorbi, dacă există un acord, atunci aveți un punct de referință pentru performanțe ridicate și potențial (1A) pentru ca toate celelalte să le compare. Dacă aveți un dezacord în percepție, întrebați managerul sponsorului dacă doresc să-și schimbe părerea pe baza feedback-ului - de obicei o fac - dar dacă nu, lăsați-l. Alegeți un alt nume până când stabiliți criteriul de referință .
6. Discutați cât mai multe nume pe care timpul le permite.
Puteți apoi să discutați restul denumirilor din caseta 1A și apoi să treceți la casetele delimitate (1B și 2A). Apoi treceți la caseta 3C și, din nou, facilitați dialogul pentru a stabili un alt criteriu de referință pentru performanță și potențial scăzut.
Continuați discuția pentru fiecare persoană sau cât de mult permiteți timpul.
7. Discutați nevoile și acțiunile de dezvoltare pentru fiecare angajat.
Dacă timpul permite sau, cel mai probabil, la o întâlnire ulterioară, echipa poate discuta despre planurile individuale de dezvoltare (IDP) pentru fiecare angajat. Pentru planificarea succesiunii, accentul trebuie pus pe casetele din colțul din dreapta sus (1A, 1B și 2A) - aceasta este piscina cu potențial ridicat al organizației. O altă opțiune este discutarea dezvoltării ca parte a discuției de evaluare, în timp ce punctele forte și punctele slabe ale persoanei sunt discutate. Pentru cei slabi (3C), planurile de acțiune ar trebui discutate și convenite.
8. Urmărirea trimestrială a monitorizării planurilor de dezvoltare.
Fără monitorizare și urmărire există o bună șansă ca planurile de dezvoltare să fie ignorate sau să scape. Organizațiile care se angajează să dezvolte talentele își urmăresc IDP-urile ca orice altă metric important de afaceri. Ce se măsoară de obicei se face.
9. Repetați procesul de evaluare cel puțin o dată pe an.
Organizațiile sunt dinamice - oamenii vin și pleacă, iar percepțiile privind performanța și potențialul se pot schimba pe baza rezultatelor și comportamentului. Este important să revizuiți procesul de reevaluare și actualizare a planurilor de dezvoltare în mod regulat.