Cum și când să împuterniciți oamenii
Mai degrabă, este o filosofie de conducere și de conducere cu privire la modul în care oamenii au cea mai mare capacitate de a contribui la îmbunătățirea continuă și succesul continuu al organizării lor de lucru.
Prejudiciul meu, de a lucra cu persoane de peste 35 de ani, este de a implica oamenii cât mai mult posibil în toate aspectele legate de deciziile și planificarea muncii.
Această implicare mărește angajamentul și angajamentul, păstrează cei mai buni angajați și promovează un mediu în care oamenii aleg să fie motivați și să contribuie.
Nu puteți pune suficientă importanță asupra diferenței dintre un angajat care deține un obiectiv, un proiect sau o echipă și un angajat care a fost dulce-vorbit în această funcție. Angajații care sunt vânduți sau solicitați nu aduc același nivel de energie și entuziasm la locul de muncă ca și angajatul care deține postul.
Construirea de echipe în delegație
Este, de asemenea, important pentru team building . Cu toate acestea, nu sunt un fan al deciziilor de consens, care consumă mult timp și pot genera soluții care să satisfacă cel mai mic numitor comun pe care oamenii pot fi de acord.
Modul de implicare a angajaților în luarea deciziilor și activitățile de îmbunătățire continuă este aspectul strategic al implicării și poate include metode precum sistemele de sugestii , celulele de producție, echipele de lucru, întâlnirile de îmbunătățire continuă, evenimentele Kaizen (îmbunătățirea continuă), procesele de acțiune corectivă și discuțiile periodice cu supraveghetorul.
Intrinsec pentru majoritatea proceselor de implicare a angajaților este formarea în eficacitatea echipei, comunicare și rezolvarea problemelor; dezvoltarea sistemelor de recompensare și de recunoaștere; și frecvent, împărtășirea câștigurilor obținute prin eforturile de implicare a angajaților.
Modelul de implicare a angajaților
Pentru persoanele și organizațiile care doresc să se aplice un model, cele mai bune lucruri pe care le-am descoperit au fost dezvoltate de la Tannenbaum și Schmidt (1958) și Sadler (1970).
Acestea oferă un continuum pentru leadership și implicare, care include un rol din ce în ce mai mare pentru angajați și un rol descendent al autorităților de supraveghere în procesul decizional. Continuumul include această progresie.
- Spuneți: supraveghetorul ia decizia și îl anunță personalului. Supraveghetorul oferă o direcție completă. Spuneți este util atunci când comunicați despre problemele de siguranță, reglementările guvernamentale și pentru deciziile care nu necesită și nu solicită angajarea angajaților.
- Vindem: supervizorul ia decizia și apoi încearcă să obțină angajament din partea personalului prin vânzarea aspectelor pozitive ale deciziei. Vânzarea este utilă atunci când angajamentul angajatului este necesar, dar decizia nu este deschisă influenței angajaților.
- Consultați: supervizorul invită participarea la o decizie, păstrând în același timp autoritatea de a lua decizia finală. Cheia pentru o consultare reușită este aceea de a informa angajații, la capătul discuției, că este nevoie de contribuția lor, dar că supraveghetorul își păstrează autoritatea de a lua decizia finală. Nivelul de implicare poate crea cea mai ușoară nemulțumire a angajaților atunci când acest lucru nu este clar pentru persoanele care oferă informații.
- Alăturați-vă: supraveghetorul invită angajații să ia decizia cu supraveghetorul. Supraveghetorul consideră că vocea lui este egală în procesul decizional. Cheia succesului este atunci când supervizorul construiește cu adevărat un consens în jurul unei decizii și este dispus să-și mențină influența egală cu cea a celorlalți care oferă contribuția.
Adăugarea la model
Pentru a încheia modelul, adaug următoarele:
- Delegat: supraveghetorul transformă decizia într-o altă parte. Cheia succesului delegării este de a construi întotdeauna o buclă de feedback și o cronologie în acest proces. Supraveghetorul trebuie, de asemenea, să împărtășească orice "imagine preconcepută" pe care o are asupra rezultatului anticipat al procesului.
Creșterea nivelului de implicare a angajaților este situațională. Suma implicării angajaților depinde de:
- abilitățile și experiența persoanei,
- cunoașterea factorilor care îi afectează locul de muncă și luarea deciziilor;
- gradul în care înțeleg modul în care locul de muncă este conectat la alte procese din cadrul organizației.
Puteți angaja efectiv angajații în luarea deciziilor cu privire la locurile lor de muncă. Aceste grade de implicare vă spun cum.
Referință: Tannenbaum, R. și Schmidt, W.
Cum de a alege un model de leadership . Harvard Business Review, 1958, 36, 95-101.
Acest articol este un extras din Manualul MENTORS al Universității de Stat din Michigan: Ghid lunar de conversație # 9 . Copyright Susan M. Heathfield și Universitatea de Stat din Michigan, 2003-2004.