Nu, nu este un articol despre cât de important este delegarea unui administrator sau cum să îl delegeți. Sincer, asta am început să scriu și apoi m-am plictisit de asta. Vreau să spun că majoritatea managerilor știu că ar trebui să delege și că nu este exact știința rachetelor. De ce nu?
Motivele pe care majoritatea managerilor nu le delegă sunt complexe, adesea înfășurate în valori, identifică, încredere, putere, control și teamă.
Deci, vom salva acel articol pentru o altă zi - adică ceva de ce managerii nu deleagă.
Acest articol examinează celălalt capăt extrem al delegației continuum - o mulțime de lucruri pe care un manager nu ar trebui să le delege niciodată . Orice altceva este un joc corect.
1. Viziune. Viziunea este esența conducerii, deci dacă un manager încearcă să înmâneze crearea unui vison către altcineva (un consultant, o echipă, un membru al echipei), aceștia pot, de asemenea, să-și delege conducerea. Sigur, este adesea o idee bună să implicați alții în crearea unei viziuni - pentru mai multe detalii, consultați Cum puteți alinia echipa dvs. în jurul unei viziuni comune . Acesta este un domeniu în care managerul va stabili scena, va fi foarte implicat și, în cele din urmă, va avea aprobarea finală.
2. Decizii de angajare. De asemenea, am văzut că managerii sunt prea dependenți de consultanții de căutare, de agenții, de comitetele de căutare și de resursele umane pentru a găsi talente și a lua decizii de angajare.
S-ar putea să fiu mai departe când vine vorba de asta, dar cred că angajarea talentelor este unul dintre cele mai importante lucruri pe care un manager o poate face pentru a avea succes. De ce ați delega un proces atât de important? Mă duc până acolo încât să insist să fac propriile ecrane de telefon și verificări de fundal. Vreau să vorbesc personal cu foștii șefi, pentru a verifica lucrurile pe care mi le-a spus candidatul sau pentru a obține informații valoroase care să mă ajute să fiu un manager mai bun pentru candidat, dacă sunt angajați.
3. La bordul unui nou angajat . Nu-mi pasă ce nivel, de la directorul executiv la angajatul la nivel de intrare, managerul trebuie să-și asume un rol direct în a ajuta un nou angajat să se simtă binevenit. Acestea ar trebui să joace un rol activ în planul de îmbarcare și instruire și să își limiteze programele cât mai mult posibil pentru a face timp pentru noul angajat. Cel mai bun exemplu de exemplu: managerul de vânzări care salută fiecare angajat nou la ușă când sosesc. Cel mai prost exemplu: managerul de vânzări pe o călătorie de afaceri timp de două săptămâni și niciodată nu vede noul angajat.
4. Disciplina. Am lucrat odată pentru un manager care mi-a delegat să-i arunc asistentul administrativ. Serios. Alți manageri vor trece de la disciplina la managerul de resurse umane. Asta e doar greșit și complet lipsit de respect față de angajat. Managerii trebuie să-și intensifice și să se ocupe de munca lor murdară atunci când vine vorba de disciplină progresivă .
5. Lăudarea și recunoașterea. Managerii care sunt, "nu sunt buni la această recunoaștere și lucruri de laudă", vor veni cu tot felul de modalități creative de a evita această responsabilitate importantă de conducere. Aceștia au scrisori și discursuri de recunoaștere a scrisorilor de recunoaștere, crea programe de recunoaștere reciprocă (ca înlocuitor, nu ca o completare) și au asistenții administrativi să cumpere cadouri pentru angajații lor.
Pentru ca recunoașterea să fie eficientă, trebuie să fie sinceră și personală și să o delegeți altcuiva care înfrânge scopul.
6. Motivația. Depinde de lider să creeze un mediu motivant. Pentru mai multe informații, consultați Zece moduri de motivare a angajaților. Și îmi pare rău, crearea unui mediu motivant nu include crearea unui "comitet fun ".
7. Schimbarea transformării. Un lider trebuie să fie implicat direct - nu, nu doar implicat, ci și liderul efortului în ceea ce privește schimbările pe scară largă, transformative. Este rolul liderului de a stabili viziunea schimbării (a se vedea numărul unu) și există prea multe lucruri care pot merge prost pentru a lăsa transformări transformative în mâinile comitetelor sau consultanților. Vedeți zece modele pentru o schimbare de vârf .
8. Reorganizări .
Consultați Ghidul pentru reorganizarea departamentului sau a companiei . Din nou, ca și în cazul multor alte responsabilități de pe această listă, implicarea altora este un lucru bun. Nu am văzut niciodată o echipă de conducere care să se poată reorganiza în mod obiectiv - liderul trebuie să facă apelurile dure pe care nimeni altcineva nu vrea să le facă.
9. Dezvoltare . Dezvoltarea unui lider nu poate fi delegată HR, un antrenor executiv sau departamentul de formare. Da, toate acestea sunt resurse de susținere, dar liderul trebuie să-și dețină propria lor dezvoltare, precum și dezvoltarea rapoartelor lor directe .
10. Evaluări de performanță . Unul dintre managerii mei preferați de gestionare peeves - având angajații să-și scrie propriile evaluări de sine și apoi managerul semnează pe ea ca o evaluare finală. Vedeți Topul celor zece evaluări de performanță care gresește un manager pentru această greșeală și altele.