1. O persoană cheie a plecat . Acest lucru lasă un gol și o oportunitate de a pune sub semnul întrebării structura existentă.
Acest lucru este în contrast cu ceea ce vă spun manualele de management, graficele de organizare sunt de obicei construite în jurul indivizilor, nu "poziții". Când un individ cheie cheie se îndepărtează, poziția trebuie să rămână.
2. Există probleme. Acestea includ ineficiența, nepotrivirile talentelor , rolurile care se suprapun, dezechilibrele de muncă și alte probleme operaționale. Munca nu se face sau nu se face bine.
3. Este necesar pentru a profita de o nouă oportunitate. Un de exemplu, o nouă piață, un produs sau un serviciu, iar structura dvs. actuală nu a fost proiectată pentru a veni în sprijinul noilor obiective de afaceri.
Deși toate acestea sunt motive bune, este important să vă gândiți la reorganizare ca pe o singură alternativă posibilă. Există adesea multe modalități mai puțin perturbatoare de a atinge aceleași obiective.
Cine ar trebui să fie implicat în reorganizare?
Dacă este implicat doar liderul departamentului, există o oportunitate ratată pentru intrarea critică și buy-in-ul critic .
Pe de altă parte, în cazul în care întregul este implicat, transformarea poate fi prea lentă și interesele de auto-servire se împotmolește. Cea mai bună alegere este găsirea unui teren intermediar format dintr-un lider și o mică echipă de consilieri de încredere. Acestea sunt, de obicei, persoanele care au suficientă încredere în poziția lor cu noua companie de a-și pune propriile interese deoparte.
Procesul de schimbare organizațională
Deși nu există știință perfectă cu privire la modul în care reorganizarea se desfășoară, iată câteva indicații:
1. Începeți cu o strategie. Este crucial să știm unde se desfășoară organizația sau echipa. De exemplu, ce este important, ce nu este și care sunt obiectivele specifice? În timp ce acest lucru pare evident, este un pas adesea trecute cu vederea. Dacă vă luptați cu strategia, atunci învățați să creați una înainte de a vă restructurați schema organizatorică. Amintiți-vă, structura respectă întotdeauna strategia.
2. Dezvoltați-vă criteriile. Listează problemele pe care încerci să le rezolvi și oportunitățile pe care le cauți. Apoi, evaluați fiecare dintre cele mari, medii sau scăzute în funcție de prioritate. Acest lucru devine criteriile pe care le veți utiliza pentru a evalua alternativele de proiectare și pentru a măsura succesul dvs.
3. Dezvoltarea și evaluarea alternativelor de proiectare. Multe echipe se îndrăgostesc de o idee și apoi își petrec tot timpul ori încercând să justifice ideea sau să o perfecționeze. În schimb, propuneți trei până la patru idei și clasați-le pe acestea în funcție de criteriile dvs. Amintiți-vă, nici o opțiune nu este vreodată perfectă. Există întotdeauna compromisuri și riscuri. Trebuie doar să selectați cel mai bun și să veniți cu un plan de acțiune pentru a atenua riscurile.
4. Testați designul final cu scenarii.
Petreceți timp pentru a testa proiectul, discutând despre modul în care ar funcționa diferitele procese de afaceri în cadrul noii structuri.
Aceste discuții "ce dacă" ajută la reglarea finală a structurii și la clarificarea rolurilor.
Schimbarea conducerii schimbării
Înainte de a trece prin orice schimbare, trebuie să vă faceți temele și un loc bun pentru a începe este revizuirea "Zece Modele pentru Leading Change".
Valoarea comunicării și implicarea echipei.
Comunicarea nu este un anunț unic în legătură cu schimbarea sau cu orice altceva. Părțile interesate, inclusiv angajații, au mai multe șanse să se îmbarcă dacă nu împărțiți doar "ce" și "de ce", ci explicați alternativele pe care nu le - ați avut în vedere și de ce. Lăsați părțile interesate să știe că realizați că nu există o alegere perfectă și să recunoașteți potențialele dezavantaje ale planului dvs. Acest tip de sinceritate, dialog deschis și autenticitate sunt mai bune decât încercarea de a "vinde" ideile de schimbare ca soluție perfectă. Dacă tratați oameni ca adulții inteligenți, respectul pe care îl afișați va fi returnat de două ori, împreună cu sprijinul părților interesate.
Nu te aștepta ca oamenii să înțeleagă sau să cumpere imediat - sunt șanse, nu ai făcut-o la început (vezi "efectul de maraton").
Odată ce ați comunicat cu oamenii necesari, nu fiți timizi să cereți ajutorul lor. Este o natură umană că oamenii vor sprijini ceea ce au contribuit la crearea și, în timp ce echipa dvs. ar putea să nu fi avut ocazia să creeze noua structură organizațională, ei pot juca un rol important în implementarea noii structuri. Aceasta este o altă oportunitate pentru dvs. de a obține o contribuție valoroasă pentru a optimiza noua structură.
Reorganizările sunt întotdeauna perturbatoare și pline de provocări și riscuri. Ele nu ar trebui să fie luate cu ușurință și ar trebui să aibă întotdeauna o perioadă de valabilitate de cel puțin cinci ani. Dacă urmați aceste recomandări, veți avea șanse mai mari de a vă atinge obiectivele și de a minimiza perturbarea și anxietatea.