Responsabilitatea este esențială pentru succesul fiecărui proiect . Răspunderea nu înseamnă că un manager de proiect trebuie să aibă copii, micromanage sau oameni în vârstă să facă lucrurile. Astfel de tactici provoacă conflicte și animozitate față de managerul de proiect. În loc să fie singura persoană care deține responsabilitatea, managerul de proiect împuternicește întreaga echipă să susțină responsabilitatea proiectului.
În timp ce managerul de proiect are responsabilitatea importantă de a stabili un mediu de responsabilitate, membrii echipei de proiect au responsabilitatea de a se ține pe cont propriu și pe ceilalți responsabili. În locul managerului de proiect, care se ocupă numai de responsabilitate, participă întreaga echipă.
Iată șase moduri de a crea responsabilitate într-un proiect:
01 Responsabilitatea adresei la întâlnirea de la Kickoff
Stabilirea responsabilității ca principiu fundamental al proiectului este esențială. Sponsorul proiectului și managerul de proiect trebuie să-și facă așteptările clare la întâlnirea de kickoff. Sponsorul proiectului ar trebui să facă două puncte cu privire la responsabilitate. În primul rând, acesta va ține responsabilitatea managerului de proiect și, pe de altă parte, managerul de proiect va ține pe toți ceilalți responsabili.
Bazându-se pe aceste puncte, managerul de proiect spune că, în timp ce sponsorul proiectului deține responsabilitatea managerului de proiect, răspunderea nu se oprește aici. Managerul de proiect se așteaptă ca membrii echipei să-l țină la răspundere. În plus, managerul de proiect se așteaptă ca membrii echipei să se țină responsabili. Apelarea reciprocă este încurajată atâta timp cât toți membrii echipei își mențin profesionalismul și respectul față de ceilalți.
Aceste declarații stabilesc o responsabilitate clară a sistemului. Managerul de proiect este în cele din urmă responsabil pentru succesul proiectului, dar pentru a reuși, managerul de proiect se așteaptă ca toți să fie responsabili și să se țină responsabili.
02 Evidențiați interconectarea sarcinilor
Proiectele aproape întotdeauna includ sarcini interdependente. Unele lucruri trebuie să se întâmple succesiv pentru a face proiectul să aibă succes. În calitate de manager de proiect precizează detaliile unui proiect echipei, managerul de proiect ar trebui să fie intenționat să sublinieze interconectarea sarcinilor.
Iată un exemplu de sarcini interconectate. Un program guvernamental trece printr-o schimbare fundamentală a muncii pe care o provoacă o schimbare a autorității statutare. Pentru a afla exact cum va funcționa programul după schimbare, un proiect a fost închiriat . Unul dintre membrii echipei de proiect este un formator de dezvoltare profesională care va dezvolta programe curriculare pentru a oferi personalului programatic. Pentru a dezvolta această formare, restul echipei trebuie să ia decizii cu privire la modul în care va funcționa programul. Formatorul deține echipa responsabilă pentru timpul de luare a deciziilor stabilit în structura chartului și structurii de lucru astfel încât are suficient timp pentru a dezvolta curriculum-ul.
Uneori, sarcinile rulează simultan. Acest lucru se poate întâmpla din necesitate sau din motive de eficiență. După finalizarea sarcinilor, produsele lor de lucru sunt puse în aplicare într-o sarcină ulterioară. Structura de responsabilitate funcționează ca în exemplul de mai sus. Cei care lucrează la sarcina ulterioară țin de răspundere pe cei care lucrează la sarcinile precedente.
Prin managerul de proiect, care arată membrilor echipei modul în care sarcinile se raportează unul la celălalt și modul în care fiecare membru al echipei trebuie să facă o muncă bună în beneficiul altor membri ai echipei, managerul de proiect stimulează membrii echipei să se țină reciproc responsabili. Dacă un membru al echipei nu poate începe o activitate decât după ce un alt membru al echipei finalizează o sarcină anterioară, membrul echipei dependente are un interes în succesul celuilalt membru al echipei și îl va ține responsabil de performanța în timp util și de înaltă calitate.
03 Obțineți angajamente publice privind elementele de acțiune
Managerii de proiect dețin întâlniri de echipă din mai multe motive. Unul dintre motive este acela de a determina urmatorii pasi pe baza progresului proiectului. Când este posibil, lucrurile ar trebui să meargă conform planului, dar atunci când apar probleme neașteptate, trebuie să fie tratate. Managerul de proiect poate avea grijă de mulți, dar nu de toți.
Indiferent cine este de acord să gestioneze o problemă, membrul echipei care preia un element de acțiune ar trebui să facă un angajament public. Angajamentul nu trebuie să fie o afacere formală, dar toată lumea ar trebui să știe ce se așteaptă. Când cineva este de acord cu un element de acțiune, managerul de proiect ar trebui să vă asigure captura exactă a ceea ce trebuie făcut și când trebuie finalizat.
Elementul de acțiune trebuie să fie documentat în notele de întâlnire sau într-un jurnal de elemente de acțiune. Diferite filosofii de management de proiect fac acest lucru diferit. Cheia este de a scrie elemente de acțiune pentru referințe ulterioare.
04 Urmăriți public pe elemente de acțiune
Atunci când membrii echipei își iau angajamente, întreaga echipă trebuie să se poată baza pe îndeplinirea cu succes a acestor angajamente. Scrierea acestor angajamente este minunată, dar dacă nimeni nu urmează vreodată acțiunile, membrii echipei vor crede că aceste angajamente nu contează. De ce ar trebui să le urmeze atunci când nimeni nu întreabă dacă au făcut-o?
Așa cum angajamentele sunt făcute publice, managerul de proiect ar trebui să urmărească în mod public aceste angajamente. Acest lucru îi obligă pe oameni să rămână la cuvântul lor. Rușinea publică este un motivator puternic.
Cea mai bună parte este că managerii de proiect nu trebuie să fie tipul rău. Odată ce managerul de proiect a stabilit o atmosferă de responsabilitate, nimeni nu este tipul rău, deoarece toți se ține unii pe alții responsabili. Singurul moment în care cineva este tipul rău este atunci când el sau ea nu respectă angajamentul.
Nu este nevoie ca managerul de proiect să-i lase pe cineva care nu urmează. Dinamica grupului va avea grijă de situație. Cercetarea de la egal la egal poate funcționa într-un mod pozitiv. Managerul de proiect trebuie doar să atragă atenția asupra elementului de acțiune și să lase persoana responsabilă să vorbească. Din când în când, managerul de proiect ar putea fi nevoit să pună întrebări despre întrebarea de ce nu a fost îndeplinită angajamentul, dar, de obicei, persoana responsabilă va apărea cu privire la greșeli, greșeli sau bariere și va face un nou angajament pentru a finaliza elementul de acțiune original eventual pentru a ispăși orice depășire a performanței.
05 Confruntați performanța slabă
Performanța slabă a unui membru al echipei de proiect este o problemă pe care managerii de proiect trebuie să o soluționeze rapid și diplomatic . Dacă ceilalți membri ai echipei de proiect văd că performanța slabă este tolerată, motivația lor va scădea, iar performanța lor va scădea probabil în mod corespunzător. Cu toate acestea, managerii de proiect nu pot fi agresați de performanțe slabe atunci când nu răspund așteptărilor. Este un act de echilibru între manipularea rapidă a lucrurilor și manipularea lor umană.
Performanța slabă nu dispare de la sine. Nu i se permite să rămână în urmă, dar managerii de proiect trebuie să-i permită pe cei cu performanțe scăzute să-și corecteze comportamentul după ce i-au fost aduse la cunoștință.
06 Eliminarea problemelor de performanță atunci când este necesar
Dacă manevrabilitatea slabă a performanței one-on-one nu funcționează, managerul de proiect trebuie să escaladeze problema către supraveghetorul echipei. În cazul în care aceasta nu reușește, sponsorul proiectului va trebui să pătrundă în situație. Abordarea unu-la-unu, escaladarea la supraveghetor și escaladarea la sponsor este cea mai bună comandă de gestionare a performanței slabe de către un membru al echipei de proiect. Scăderea unui pas ar putea înstrăina pe cei implicați și, în cele din urmă, ar pierde timpul.
Înainte de a lua o problemă sponsorului proiectului, un manager de proiect ar trebui să epuizeze toate celelalte opțiuni. În cazul unei performanțe slabe, aceasta înseamnă abordarea situației unu la unu și apoi apelarea la supraveghetorul membrului echipei.
Managerul de proiect ar trebui să fie specific cu sponsorul proiectului despre ceea ce managerul de proiect recomandă sponsorul proiectului. Dacă managerul de proiect dorește ca membrii echipei să fie consiliați de un al doilea manager de linie, managerul de proiect ar trebui să spună acest lucru. Dacă managerul de proiect dorește înlocuirea membrului echipei, managerul de proiect ar trebui să facă o astfel de solicitare. Sponsorul proiectului are nevoie de opțiuni și avantajele și dezavantajele fiecărei opțiuni.