Decizia extrem de dificilă a persoanelor care trebuie să fie concediate, câtă atenție vor fi acordate, cuantumul plății compensațiilor și măsura în care compania va merge pentru a ajuta angajatul concediat să-și găsească un alt loc de muncă nu primește o atenție mai puțin adecvată. Acestea sunt decizii critice care au de-a face cu viitorul organizației, așa cum o fac cu viitorul angajaților concediați.
Și ce se întâmplă? Aceste decizii sunt înaintate departamentului juridic, al cărui obiectiv principal este reducerea riscului de litigiu, nu protejarea moralei și a capitalului intelectual al organizației. În consecință, reducerea este adesea executată cu o eficiență agresivă, fără compasiune, care lasă angajații concediați furioși și angajații supraviețuitori care se simt neajutorați și demotivați.
Neputința este inamicul unei realizări înalte. Ea generează un mediu de lucru de retragere, deciziile împotriva riscului, moralul grav afectat și vina excesivă.
Toate acestea au pus o lovitură pe o organizație care acum are nevoie disperată de a excela.
Evitarea capcanelor de reducere a dimensiunii
Metode ineficiente de reducere a abundenței. Reducerea malpracticelor, cum ar fi cele care urmează, sunt comune; ele sunt, de asemenea, ineficiente și foarte periculoase.
Permiterea preocupărilor legale pentru proiectarea decolării
Majoritatea avocaților corporativi vor recomanda eliminarea angajaților pe baza ultimului angajat, în primul rând în toate departamentele.
Metoda de reducere, care este, în mod evident, apărută în instanța de judecată, de exemplu, este de a concedia 10% dintre angajați în toate departamentele pe o bază numai pentru vechime. În acest fel, niciun angajat nu poate pretinde că a fost demis din motive discriminatorii .
În plus, avocații sfătuiesc să nu spună nimic mai mult decât este absolut necesar fie pentru angajații care pleacă, fie pentru cei supraviețuitori. Această precauție este menită să protejeze compania de a face orice promisiuni implicite sau explicite care nu sunt păstrate apoi. Prin scrierea strict a ceea ce sa spus despre disponibilizări, compania se protejează de falsurile verbale de către manageri care sunt ei înșiși subliniat că trebuie să elibereze angajați evaluați.
Această abordare poate avea succes din punct de vedere juridic, dar nu neapărat din preocuparea mai mare și mai importantă a sănătății organizaționale. În primul rând, eliminarea angajaților cu un procent fix între departamente diferite este irațională. Cum poate fi faptul că contabilitatea poate face față aceleiași proporții a numărului de angajați mai puțini decât resursele umane?
Ar fi posibil ca un departament să fie externalizat, iar celălalt să rămână intact? Determinarea numărului de angajați care trebuie concediați din fiecare departament ar trebui să se bazeze pe o analiză a nevoilor întreprinderii, nu pe o statistică arbitrară.
Conceptul de concediere a angajaților strict pe baza vechimii este, de asemenea, irațional. Alegerea angajaților pentru o concediere ar trebui să se bazeze pe o redistribuire a muncii, și nu pe data la care angajatul individual a fost angajat. Uneori un angajat de 18 luni are o abilitate mult mai valoroasă decât cea cu o vechime de 18 ani.
Oferind puțină atenție posibilă
Din frică și vinovăție, mulți directori aleg să ofere angajaților cât mai puține avertizări cu privire la o eventuală disponibilizare sau diminuare. Managerii se tem că, dacă angajații își cunosc soarta înainte, ar putea deveni demoralizați și neproductivi - ei chiar ar putea saboteze afacerea. Cu toate acestea, nu există dovezi documentate care să ateste faptul că notificarea anticipată a unei disponibilizări crește incidența sabotajului angajaților.
Lipsa unei notificări prealabile despre reducere, totuși, sporește drastic neîncrederea managementului în rândul lucrătorilor supraviețuitori.
Încrederea se bazează pe respect reciproc. Atunci când angajații descoperă ce a fugit fără știința sau contribuția lor (și atunci când prima persoană este lăsată), ei văd o lipsă de respect evident pentru integritatea lor, distrugând încrederea . Prin faptul că nu le oferă angajaților informații care le-ar putea ajuta foarte mult în planificarea propriei vieți, managementul inițiază un ciclu de neîncredere și neputință care poate fi foarte distructiv și necesită ani pentru a le corecta.
După aceea, acționează ca și când Nimic nu sa întâmplat
Mulți manageri consideră că, după o concediere, cu atât mai puțin a spus despre ea mai bine. Cu noroc, toată lumea va uita și va merge mai departe. De ce să ținem trecutul în viață? Realitatea este că angajații supraviețuitori vor vorbi despre ce sa întâmplat dacă echipa de management face sau nu.
Cu cât compania încearcă mai mult să înăbușe aceste discuții și să se comporte ca și cum nu s-ar fi întâmplat nimic, cu atât discuția devine mai subversivă. Angajații rămași vor acționa ca o consecință a ceea ce sa întâmplat, indiferent dacă conducerea are.
Recuperarea de la o concediere este mult mai rapidă dacă managerilor și angajaților li se permite să își vorbească liber despre ceea ce sa întâmplat. De fapt, poate fi o mare oportunitate pentru echipa de supraviețuitori să strângă și să reînnoiască legăturile.
Atunci când managementul refuză să recunoască ceea ce sa întâmplat cu adevărat, acesta apare în mod inimag, fără să-și dea seama de sentimentul de neputință al angajaților. Dacă conducerea nu va vorbi despre asta chiar după fapt, ce altceva se ascunde?
Reducerea efectivă
Atunci când se confruntă cu o organizație care nu funcționează la o eficiență optimă și care crede că este necesară o concediere, există câteva principii-cheie pe care trebuie să le țineți minte. Respectarea acestor principii nu va elimina complet pericolele reducerii, dar ele vor ajuta la evitarea capcanelor obișnuite ale unei concedieri prost planificate.
Determinați dacă problema este prea mare sau prea mică
Prima întrebare critică pe care trebuie să o punem înainte de orice concediere este: Este nevoie de această concediere condusă de prea mulți angajați sau de un profit prea mic? Dacă este un profit prea mic, acesta este primul semn de avertizare că compania dvs. nu este pregătită pentru o concediere.
Folosirea unei concedieri doar ca o măsură de reducere a costurilor este absolut nebună: aruncarea de talente valoroase și învățarea organizațională prin dumparea angajaților face doar o situație proastă mai rău. Când afacerea dvs. nu are venituri, anihilarea capitalului intelectual și, prin urmare, reducerea eficienței resurselor rămase, precum și a potențialului de creștere viitoare nu este soluția.
Dacă răspunsul este prea mulți angajați, atunci ați început procesul de o strategie bine gândită pentru schimbare . Pentru a determina în mod legitim dacă aveți prea mulți angajați, uita-te la planul de afaceri al organizației, nu la numărul de angajați ai acesteia. Ce produse și servicii veți oferi? Care dintre aceste produse și servicii este probabil să fie profitabilă?
Ce talent aveți nevoie pentru a conduce noua organizație? Aceste întrebări vă vor ajuta să planificați viitorul post-disponibilizator. Aceste probleme vor permite o revenire rapidă de la efectele negative inevitabile ale reducerii la creșterea pozitivă a valorii și eficienței.
Determinați ce va arăta Compania Post-Layoff
Având o viziune clară și bine definită a companiei este imperativă înainte de executarea declasării. Managementul ar trebui să știe ce dorește să realizeze, unde accentul va fi pus pe noua organizație și ce personal va fi necesar.
Fără a fi direcționat în conformitate cu o viziune clară a viitorului, noua organizație este susceptibilă să continue unele dintre aceleași probleme care au creat inițial nevoia de concediere. Din păcate, mulți manageri subestimă impulsul vechii organizații de a recrea din nou aceleași probleme.
Dacă nu există o viziune clar definită și comună a noii companii între întreaga echipă de conducere, trecutul este probabil să saboteze viitorul și să creeze un ciclu de concedieri repetate, cu puțină îmbunătățire a eficienței organizaționale.
Respectați întotdeauna demnitatea oamenilor
Metodele utilizate în multe disponibilizări prost executate tratează angajații ca copii. Informațiile sunt ascunse și depășite. Controlul managerilor asupra angajaților lor este încălcat. Reprezentanții resurselor umane se bateau de la o întâlnire de tip hush-hush la alta.
Modul în care managementul tratează angajații concediați este modul în care trăiește vicarios angajații rămași - tot ceea ce faceți în timpul unei concedieri se face în arenă, cu toată observația. Cum sunt tratați angajații concediați este modul în care angajații supraviețuitori consideră că pot fi tratați.
De ce are chestia asta? Deoarece planificarea cu succes a noii organizații o va menține și va îmbunătăți rezultatele. Trebuie să păstrați acel talent excepțional, care sunt, de asemenea, cei mai comercializați angajați ai altor organizații.
Atunci când văd compania care tratează slabă angajați, ei încep să caute un loc mai bun de lucru, temându-și ca capul va fi alături.
Respectați legea
Deși este important să nu permiteți departamentului juridic să conceapă o concediere, este important să respectați legile privind ocuparea forței de muncă. În diferite țări, astfel de legi includ drepturi legate de drepturile civile , discriminarea pe motive de vârstă , dizabilități, ajustarea muncii și recalificarea. Aceste legi sunt importante și trebuie respectate pentru ceea ce intenționează, precum și pentru ceea ce prescriu - sau interzice.
Dacă v-ați planificat concedierea în funcție de nevoile afacerii dvs. și nu de numărul de angajați sau de vechimea, nu trebuie să aveți nicio problemă care să respecte legea. Veți găsi aproape întotdeauna probleme juridice atunci când vă bazați concedierea pe alți factori decât nevoile afacerii.
Exemple bune de downsizing
În timpul fuziunii dintre BB & T Financial Corporation și Southern National Corporation, pozițiile redundante au fost eliminate prin utilizarea strategică a înghețării angajărilor . Hewlett-Packard a implementat un așa-numit program de două săptămâni, în care toți angajații au fost rugați să ia o zi liberă fără plată la fiecare două săptămâni până când veniturile din afaceri au crescut.
Exemplu greșit de reducere a dimensiunii
Scott Paper a efectuat o concediere de 10.500 de angajați la mijlocul anilor 1990. În anii care au urmat, Scott nu a reușit să introducă noi produse și a înregistrat o scădere drastică a rentabilității, până când a fost în cele din urmă cumpărată de competitorul Kimberly-Clark.
Facerea sa se întâmple
Reducerea cu succes este extrem de dificilă. Următoarele idei vă pot ajuta să vă concentrați gândirea pentru oricine are în vedere o astfel de mișcare.
- Trateaza toti angajatii cu respect .
- Comunicați prea mult decât să nu retineți informații.
- Cercetați legile aplicabile și respectați spiritul legislației.
- După aceea, oferiți angajaților spațiul psihologic de a accepta și de a discuta ce sa întâmplat.
Concluzie
Există doi factori importanți care trebuie păstrați în minte atunci când planificați o concediere : respectarea demnității angajaților și planificarea afacerii. Nimeni, din sala de mesagerie în camera de bord, se bucură de reducere; dar când nevoia de reducere a personalului este inevitabilă, o concediere poate fi realizată astfel încât problema să fie fixă și organizația să exceleze.
** Alan Downs este un psiholog și consultant de conducere care se specializează în planificarea strategică a resurselor umane și ajutând directorii de afaceri să-și atingă potențialul maxim. Este autorul mai multor cărți, printre care execuțiile corporale ale AMACOM (1995), expoziția mult-apreciată privind reducerea emisiunilor, Cele șapte minuni ale managementului (Prentice Hall, 1998) și The Fearless Executive (AMACOM 2000).
Downs este în mare măsură căutată pentru interviuri prin ziare, emisiuni TV și radio. El a scris, de asemenea, pe subiecte de management pentru numeroase ziare naționale și publicații comerciale, inclusiv revizuiri ale conducerii și în cadrul consiliului .