Managementul înțelepciunii: Strategia, oamenii, comunicarea

by Susan M. Heathfield

Planificarea, implicarea angajaților și conducerea în timpul schimbării

Pe măsură ce viteza schimbării continuă să crească, managementul schimbării este o competență fundamentală necesară managerilor, supraveghetorilor, personalului din Resurse Umane și liderilor organizațiilor. Pentru a atinge înțelepciunea cititorilor, am intervievat cititorii despre experiența lor în managementul schimbărilor.

Sondajul mi-a oferit ocazia de a consolida sute de ani de experiență în gestionarea schimbărilor într-un singur articol.

Am colectat și clasificat gândurile și recomandările cititorilor mei.

Cuvintele lor demonstrează nuanțele strategiei de schimbare, planificare, implementare și curaj mult mai grafic decât orice pe care-l pot oferi singură. Aici, în cuvintele cititorilor mei, este cel mai bun sfat despre gestionarea schimbărilor .

Schimbarea strategiei și a planificării

"Nu cred că schimbarea este dificil de structurat sau de navigat Cred că încercăm să îndoim regulile, ne așteptăm ca oamenii să îmbrățișeze schimbarea pentru că ne plac sau ne plătim pentru ea Nu am văzut niciodată o structură slabă schimbarea reușită sau una bine structurată eșuează.Am văzut schimbări bine structurate slabe comunicate, rezultatul fiind durerea pe calea schimbării; am văzut, de asemenea, schimbări prost structurate frumos executate, astfel încât nu una se schimbă ".
"Comportamentul uman este foarte complex, dar cred sincer că schimbarea organizațională este adesea supracomplicată de execuția necorespunzătoare și de lipsa clarității și a unui plan. Principiile de schimbare sunt simple (nu înseamnă ușor). eforturile de schimbare la care am fost implicat s-au concentrat foarte mult pe elementele de bază ... Cei care au eșuat de obicei nu au făcut acest lucru pentru intenția săracă sau o strategie de companie defectă, ci din cauza strategiei și implementării rău CHANGE.

Mai multe programe de MBA și alte programe de afaceri ar trebui să se concentreze pe îmbunătățirea performanțelor umane și organizarea dezvoltării (și design). O mai bună identificare și selectare a liderilor ar ajuta, de asemenea, personalul în topurile organizațiilor cu cei care sunt mai potriviți din punct de vedere emoțional pentru a produce schimbări. Strategiile reușite de gestionare a schimbărilor necesită nu numai o conștientizare a comportamentului uman, ci și tendințele evoluției la locul de muncă.

Mulți consultanți văd numai jumătate din imagine și se bazează pe dovezi istorice ale succeselor. Tendințele de la locul de muncă pe care le vedem nu au un context istoric, prin urmare această tactică va elimina multe "soluții" potențiale care ar fi putut funcționa anterior ".

"Multe dintre ceea ce văd în ceea ce privește schimbarea nu s-au schimbat de-a lungul anilor ..... este" reambalat ", replicat, îmbunătățit etc. În esență, dacă definiți obiectivul, antrenați-vă oamenii (dați-le instrumentele) , comunică la toate nivelele așteptărilor / WIFM / R & R), (care este în mine pentru mine și recompense și recunoaștere) și recompensa pentru succes, schimbare (și echipe) va avea succes ".
"Un cadru teoretic care să susțină schimbarea."
"Efectuarea rapidă a evaluărilor riscurilor și elaborarea unui plan specific de atenuare a tuturor riscurilor majore".
"Claritatea misiunii , a viziunii și a obiectivelor pentru efortul de schimbare. Crearea unei urgențe în jurul nevoii de schimbare".
"Crearea și comunicarea unei viziuni dincolo de implementarea inițială".
"Schimbarea ar trebui să fie în mod clar legată de un obiectiv strategic important al afacerii, în caz contrar atenția conducerii va scădea. Dezvoltarea unei mușcături clare, captivantă, care rezumă schimbarea comportamentală, permite oamenilor să-și amintească noile comportamente".

Comunicarea în timpul schimbării

"Nu poți comunica suficient sau vorbești cu destui oameni Majoritatea angajaților sunt destul de mulțumiți de status quo - 20-60-20 .. Concentrați-vă pe 60% în mijloc - nu pe cei 20% care nu vor cumpăra niciodată - în."
"Nu puteți comunica prea mult. Aveți obiective măsurabile, astfel încât să puteți urmări și să comunicați progresul dvs. spre atingerea scopurilor".

"Să aibă întâlniri cel puțin o dată pe săptămână, inclusiv toți membrii care vor fi afectați sau care conduc procesul împreună în aceeași cameră".
"Creați abilități în comunicare, astfel încât conversațiile reale să poată fi organizate în mod regulat".
"Nu încercam să răspundem la întrebări la care nu am avut încă răspunsuri ... menținând credibilitatea".
"Comunicarea clară și frecventă, în special despre măsurători, rezultate și consecințe".
"Obținerea întregii organizații împreună poate crea un impuls, poate crea un eveniment memorabil și poate crea presiuni pentru schimbare".
"Fiecare schimbare pare să aducă lucruri noi, pe piața de astăzi, oamenii trebuie să aibă opțiunea de a renunța sau de a reduce alte sarcini ... nu putem continua să adăugăm pentru totdeauna".

Consultanță în timpul schimbării

"Negocierea" intrării "cu clienții, dezvăluirea oamenilor cu abilități de luare a deciziilor - și obținerea cooperării lor, fără a urma un model de îmbunătățire, concentrându-se puternic pe partea umană și formarea de relații. cat se poate, oferind schimbarea resurselor - goperii, catalizatorii, analiștii, concentrându-se asupra evaluării, astfel încât oamenii să poată vedea schimbarea care se întâmplă, concentrându-se pe cicluri mici de schimbare, astfel încât să nu fie o abordare unică.

Consecințele schimbării

"Îndreptați răniții, ajutați pe cei rătăciți pe termen lung să găsească un alt loc de lucru."
"În același timp, și din nou în scenariile de schimbare critică, nu păstrați (pentru prea mult timp) niciun personal cheie de conducere care nu prezintă semne de dorință de a accepta schimbarea".
"Publicați recompensele și recunoașterea pentru abordări pozitive și realizări și sărbătoriți fiecare câștig mic în mod public."
"Oferiți o consecință pozitivă pentru schimbare și consecință negativă pentru a nu adopta schimbarea. Înființați câteva câștiguri timpurii".

Implicarea angajaților în timpul schimbării

"Lao Tzu ... cea mai bună schimbare este ceea ce oamenii cred că au făcut ei înșiși ... adică, o implicare ridicată este mai bună, atâta timp cât nu se suprapune greoaie și nu interferează cu oamenii care au succes în rolurile lor obișnuite".
"Găsesc personal și cred că pentru majoritatea angajaților este esențial să se implice în acest proces. Nivelul de implicare va depinde de angajat - sugerând sugestii și feedback, delegând aspecte ale procesului etc. Procesul este mai mult de succes, cred că atunci când angajații sunt cumpărați în proces și văd că aportul lor este evaluat și face o diferență ".
"Țineți grupuri facilitare pentru a solicita o intrare după o prezentare care concentrează atenția asupra unei anumite zone sunt cele mai eficiente în etapele de planificare. Am văzut prea multe cereri deschise larg deschise pentru intrări de grup care devin libere pentru toate. frustrare și sentimente rănit, contribuind la rezistență în continuare, deoarece nu a existat nici un scop concentrat pentru a identifica realizarea. "

Conducere

"Un efort de schimbare nu poate fi" facultativ "pentru personalul de conducere, care trebuie să conducă sau să iasă din cale, noul sistem va trebui să stea în picioare, dar fiecare sistem nou are nevoie de sprijin și îngrijire".
"Cand eforturile de schimbare sunt frecvente si se intampla simultan pe mai multe fronturi fara coordonare, organizatiile se fractureaza." Angajatii devin confuzi si frustrati (si, prin urmare, furiosi) pentru ca sunt trasi in directii conflictuale ".
"Suportul de management activ nu este absolut necesar, dar antagonismul activ al managementului este probabil fatal (am fost aruncat de un manager de mijloc care a spus:" Dacă vom avea de schimbat, o vom conduce noi înșine , "chiar și după ce au fost invitați de către managementul de prim nivel pentru a ajuta)".
"Dacă structura nu este acolo, schimbarea va eșua Linii de autoritate și de control TREBUIE să fie respectate, nu puteți schimba direct ceea ce nu controlați Tu poți influența pe cei aflați sub control, dar nu îi poți forța. nu poate măsura dimensiunea unei modificări a obiectivelor sale. Ce puteți evalua este structura organizatorică și probabilitatea ca schimbarea, oricât de mare sau mică, să fie reușită ".
"Liderii informali care participă la proiectarea efortului de schimbare pot vinde efortul și pot face față obiecțiilor pe o bază zilnică".
"Doar pentru că schimbarea este necesară pentru supraviețuirea organizațională, nu înseamnă că este nevoie de răutatea cu inima rece. Am experimentat aceste atitudini, cuvinte și acțiuni de la directori de-a lungul anilor și întotdeauna sângerează prin comunicarea către organizație și subminează schimbarea eforturi."
"Există o diferență uriașă în ceea ce privește" întreruperea sa eșuează "(dar ar fi mult mai bine pentru dvs. dacă nu ați făcut-o) și" aveți permisiunea de a da greș. "(Ne așteptăm ca ați putea și doriți să obțineți cel mai mult in afara.)"
"Cu excepția cazului în care cei care caută schimbarea își dau seama că managementul schimbării le cere să-și schimbe comportamentul și să-și dezvolte propriile abilități, schimbarea nu va merge nicăieri spre bine".
"Prea multe companii petrec prea mult timp cu teoriile esoterice și tehnicile du jour - în loc să adere doar la practicile de bază ale unei gestionări eficiente și practice."
"Asigurarea sau obținerea sponsorizării executive și crearea a ceea ce Kotter numește o" coaliție călăuzitoare ".
"Lucrul cu și dezvoltarea unui grup de lideri informali pe tot parcursul organizației, plus angajamentul superior, atenția și modelarea rolului".
"Având buy-in din partea de sus și câștigând-o cu supervizorii din prima linie."

Deschiderea de a schimba

"Oamenii cărora le este permisă claritatea, onestitatea, demnitatea, înțelegerea și compasiunea au o deschidere mai mare spre schimbare".
"Exprimarea în mod cinstit și direct a motivelor schimbării va ajuta oamenii să fie deschise schimbării".

Învățarea și instruirea în timpul schimbării

"Identificați toate instruirile necesare și asigurați-le. Încercați să implicați grupurile afectate în avans.

Măsurători și repere în timpul schimbării

"Managerii tind să vadă evenimentele ca fiind de succes, fără să știe de ce --- nu au măsurători sau așteptări clare cu privire la ceea ce va produce schimbarea." Personalul vede neajunsurile și mai puține progrese. au ajuns la succes? "
"Stabiliți sistemele de măsurare în jurul modificărilor dorite și raportați frecvent rezultatele."
"Datele care definesc decalajul dintre practicile curente și practicile dorite sunt utile în stabilirea credibilității."

Oamenii contează cel mai mult în timpul schimbării

"Oamenii pot deveni mult mai mulți decât mulți se așteaptă ca ei să devină, dacă sunt luați în serios, ascultat și primesc ajutor".
"Lucrați asupra modului în care fiecare persoană va fi afectată și cum să facă acest lucru care să corespundă atât nevoilor, cât și organizațiilor, lărgind în același timp participarea la acest proces".
"Convingerea în diferențierea valorii egalității / rolului printre oameni în schimbare".
"Pregătiți angajații pentru schimbare. Descrieți planurile detaliate și termenele pentru schimbare."
"Nu faceți oboseală pe oameni cu modificări constante mici Alegeți schimbări majore de impact pe care un segment important al constituenților dvs. îl va sprijini imediat Schimbarea pentru binele organizației și a clienților dvs., schimbarea pentru profit numai în cel de-al doilea cel mai bun, .“
"Organizația și indivizii trebuie să fie capabili și dispuși să învețe (ca în dublu-bucla etc.) și să-și asume responsabilitatea pentru ei înșiși".
"Accentul este întotdeauna pe a ajuta transformarea întregului sistem pentru a face mai mult ceea ce vor ei să fie."
"Nu presupuneți că nivelul entuziasmului va continua, puneți în practică metode care vor ajuta la susținerea acestui entuziasm pe parcursul drumului lung. Pregătiți-vă pentru sabotaj, nu toată lumea se îmbarcă, iar cei care nu o vor sabota implementarea cu sau fără Intenția de a face rău Capturează oportunitățile care există în vremurile de tranziție, acesta este timpul cel mai creativ pentru angajați și acordat permisiunea de a explora, multe lucruri minunate pot rezulta ".
"Recunoașteți și permiteți oamenilor să treacă prin stadiile schimbării (cum ar fi stadiile de moarte ale lui Kubler-Ross - negare, furie, etc.), oricum, indiferent dacă îl acceptați sau nu, și vă așteaptă ca aceasta să vă ajute să o faceți mai bine , și nu prea reacționează la negarea timpurie sau furie, ceea ce ajută în cele din urmă efortul de schimbare generală. "
"Incepeti cu fiecare individ, incepeti de unde sunt in realitate (nu unde doriti sa fie) .Asta inseamna uneori incepeti de la planificarea pe termen scurt si, uneori, viziune si valori si, uneori, mentoring individual.

Persistența în gestionarea schimbărilor

"Trebuie să continuați procesul până când schimbarea este ancorată în cultură".
"Trebuie să monitorizați procesul de-a lungul întregului ciclu de viață."

Sensul de urgență în gestionarea schimbărilor

"Urgența nu echivalează cu frica, frica suge, urgența ajută."
"Păstrați impulsul în sus. 2 - 3 săptămâni fără activitate vizibilă provoacă efortul de a flounder."
"Așteptați și faceți față obiecțiilor și rezistenței, ca și cum ați fi într-o campanie politică, dacă le lăsați să stea, oamenii vor presupune că sunt adevărați, rămânți flexibili, fiți dispuși să modificați procesul în fața opiniei publice și evenimentelor în evoluție".
"Setați scenă prin crearea de urgență și de ce schimbarea este importantă -" dezghețarea "prin comunicare."
"Cele mai bune eforturi de schimbare a) cum ar fi planificarea sistemelor socio-tehnice - implică în același timp probleme externe / de mediu, tehnice și sociale, mai rapidă este mai bine. la căile vechi. "

Încredere în timpul schimbării

"Fixați chestia de încredere . Toate celelalte, viziunea, valorile , simțul comun al scopului și schimbarea intenționată vor urma toate, pur și simplu pentru că oamenii doresc să facă acest lucru".

Cred că voi termina cu acest lucru de încredere, deoarece sunt de acord cu acest comentariu final. Dacă remediați lucrul de încredere , ați eliminat multe dintre barierele în calea schimbării pozitive . Deci, rezolvați lucrul de încredere; mergeți la vorbă; comunica; spune adevarul; implică oamenii; obiective stabilite; ajutați oamenii să învețe și să se dezvolte; măsurați rezultatele. Știm că acestea sunt fundamentele, nu doar pentru o gestionare eficientă a schimbărilor, ci și pentru organizații eficiente. Acum, mergeți și creați-i în organizația dvs. Întrucât un departament al departamentului de resurse umane a decis atunci când a dat un principiu călăuzitor de "A face oamenii să conteze", în calitate de profesioniști în domeniul resurselor umane, ei sunt: "Oamenii care fac oameni nu contează ... nu sunt nebuni".