Veți adăuga mai multă valoare la afacere
Rezultatul este că afacerea și toți angajații vor suferi în cele din urmă. Sunet dramatic? Mediul de afaceri de astăzi este în mod dramatic diferit decât acum 20 de ani.
Pentru a aprecia modul în care companiile au ajuns aici, reveniți la sfârșitul anilor 1800 când țara a fost profundă în epoca industrială. Au fost necesari lucrători pentru a se asigura că valoarea activelor corporale - mașini, linii de asamblare, magazine și echipamente - reprezintă o valoare adăugată. Sindicatele au apărut pentru a asigura drepturile fundamentale ale angajaților și, în scurt timp, echipele de personal formate pentru a acționa ca o legătură între muncitori și proprietari.
În secolul al XIX- lea și în cea mai mare parte a secolului al XX- lea, există o mică diferență între valoarea contabilă a societăților și valoarea lor de piață. Investitorii au plătit pentru valoarea acestor active corporale produse, un marcaj relativ modest. Funcțiile de personal au început să supravegheze angajarea și gestionarea forței de muncă.
Schimbări economice De la anii 1970
Începând cu anii 1970, însă, economia sa schimbat dramatic din cauza progreselor tehnologice, a apariției internetului, a accesului mai mare la învățământul superior și a altor factori importanți. Nu mai există nici o diferență între valoarea cărții și valoarea de piață a companiilor.
Pentru multe dintre firmele cele mai apreciate, nu există aproape nicio legătură între valoarea contabilă - imobilizările corporale raportate de companie - și valoarea de piață (un calcul al acțiunilor restante, înmulțit cu prețul de piață per acțiune).
Diferența dintre valoarea contabilă și valoarea de piață este de obicei valoarea activelor necorporale sub formă de capital intelectual.
Capitalul intelectual include active, cum ar fi mărci, mărci comerciale, brevete și relații cu clienții. Datorită regulilor contabile arcane, aceste valori incredibil de valoroase nu sunt incluse în cărțile companiilor care le dezvoltă, dar reprezintă în prezent cea mai mare parte a activității de afaceri.
De exemplu, uitați-vă la Facebook. La momentul acestei scrieri, valoarea de piață a companiei este de aproape 334 miliarde de dolari. Aproape 100% din această valoare este creată de capitalul intelectual al companiei - algoritmi de proprietate dezvoltați de oamenii lor (printre care personalizate semnale de identitate create de fiecare dată când un vizitator interacționează cu site-ul), platforma de publicitate, marca și așa mai departe.
Singura sursă a acestor active este talentul . Activele corporale pe care Facebook le deține - clădirile, echipamentele etc. - au o valoare infinitezimală în comparație.
HR a rezistat la modificările care îi vor permite să continue să adauge valoare
Importanța capitalului uman sa schimbat dramatic în ultimele decenii; pendulul sa schimbat de la muncă la lucrătorii din domeniul cunoașterii. În același timp, în timp ce mulți funcțiile de personal au evoluat în echipe de resurse umane, resursele umane nu s-au schimbat fundamental.
Acesta continuă să supravegheze ciclul de viață al angajaților în ceea ce privește angajarea , gestionarea și reținerea, dar nu s-au schimbat multe altele decât titlurile, structura organizatorică și tehnologia.
În general, funcțiile HR aplică aceleași abordări fundamentale în ceea ce privește angajarea, gestionarea și menținerea pe care o au de zeci de ani. Ei nu înțeleg ce sa schimbat în mecanismul de creare a valorii întreprinderilor și ce implică acest lucru pentru munca lor.
Modelul tipic asigură faptul că există puține diferențe între roluri, în condițiile în care liderii resurselor umane promovează și instituționalizează noțiunea de paritate și egalitate între angajați. Diferențele se bazează de obicei pe statutul (de exemplu, pe oră față de salariate ) sau nivel (diferențe pentru liderii din prima linie față de primii 100 de lideri).
Aceste distincții se înrădăcinesc într-un cadru epuizat, din era industrială, în care prioritatea era de a trata toate rolurile cât mai egal cu putință pentru a organiza eficient munca și munca și pentru a apăra angajatorii de pretențiile de discriminare . Clasificările angajaților - atunci și în cea mai mare parte acum - dictează beneficiile , statutul, programele și recompensele acestora .
Acest model trăiește în ciuda impactului negativ pe care îl are asupra rezultatelor afacerii. Gandeste-te la asta. În economia cunoașterii moderne, singura sursă de capital intelectual este oamenii. În cele din urmă, organizațiile pot spune cu adevărat că oamenii sunt cele mai mari resurse ale noastre.
Nu toate rolurile dintr-o organizație sunt la fel de valoroase
Dar, nu toate rolurile constituie cele mai mari active ale companiei - doar câteva dintre ele. Prin urmare, toate rolurile nu au aceeași importanță pentru a construi valoarea afacerii. Din punct de vedere al creării valorii afacerii, nici măcar toate rolurile executive nu au o importanță egală pentru o companie.
Într-o economie bazată pe cunoaștere, așa cum se explică în exemplul Facebook, se creează o valoare mai mare prin creșterea capitalului intelectual și prin activarea acestuia decât prin producerea sau mutarea produselor sau a echipamentelor. Prin urmare, într-o afacere tipică de astăzi, toate locurile de muncă sunt importante (sau nu ar exista), dar numai unele sunt esențiale pentru crearea și susținerea valorii de piață.
Walmart, aflat în partea de sus a listei Fortune 500 cu cele mai mari venituri, are multe bunuri corporale - magazine, camioane, birouri, depozite etc. Cu toate acestea, puteți atribui mai mult de jumătate din valoarea companiei pentru capitalul intelectual - preferințe care să asigure stocarea adecvată; informații despre piețe în ceea ce privește construirea, schimbarea și închiderea magazinelor; tehnologia lanțului de aprovizionare proprietate; și metodologii valoroase de gestionare a furnizorilor.
În timp ce un funcționar plătitor de conturi sau un șofer de la Walmart sunt ambele roluri importante, ele nu creează valoarea de afaceri corporală. Pe de altă parte, rolurile, cum ar fi managerul de proiect senior, prognosticarea inovației și planificării, planificarea cererii de import (ambele postate pe site-ul carierei Walmart la momentul acestei scrieri) ar putea reprezenta, de fapt, roluri incredibil de importante pentru valoarea întreprinderii.
Această diferență între rolurile importante și cele critice este reală și măsurabilă. Valoarea pe care unele (și doar unele) locuri de muncă o creează necesită o abordare radical diferită pentru a determina cum talentul pentru aceste roluri este angajat, gestionat și păstrat - diferit de alte roluri mai puțin critice.
Conectarea capitalului intelectual la rolurile critice și, în cele din urmă, valoarea afacerilor este un concept în curs de dezvoltare. Ceea ce nu este nou este lupta majorității companiilor să experimenteze sursa, să selecteze și să păstreze talentele de top pentru cele mai importante locuri de muncă. Mulți folosesc aceeași abordare veche pe care o folosesc de ani de zile. Luați în considerare eforturile tipice ale companiei de gestionare a talentelor.
Eforturi tipice de management al talentelor în organizații
Recrutare
Ce se întâmplă de obicei :
Recrutorii se ocupă de roluri într-o primă etapă, prima dată. Modifică această abordare uneori pentru a se potrivi celor mai exigenți manageri de angajare.
Ce ar trebui să se întâmple:
Trebuie să organizați munca de dobândire de talente prin criticile rolurilor la valoarea afacerii și lipsa de talent pentru aceste roluri. Trebuie să organizați și să diferențiați resursele (de exemplu, procesul, instrumentele, tehnologiile și oamenii) pentru a câștiga talentele critice de care are nevoie afacerea.
Selecţie
Ce se întâmplă de obicei :
Abordările de abordare și deciziile de selecție sunt adesea dictate de preferințele, credințele sau capriciile managerilor de angajare. Se acordă puțină atenție pieței deficitului de talente necesare, concurenței pentru angajare și nevoilor celor mai căutate candidați.
Ce ar trebui să se întâmple :
Procesul de selecție (inclusiv evaluarea, screening-ul, intervievarea etc.) ar trebui să fie structurat, eficient și diferențiat în funcție de importanța rolului și a deficitului de talente necesare. Inconsecvențele și practicile depășite, cum ar fi interviurile în grup și mai multe runde de întâlniri în persoană, care au ca rezultat rezultate slabe de angajare, ar trebui să fie lăsate deoparte o dată pentru totdeauna.
Managementul performantei:
Ce se întâmplă de obicei :
Lăsând la o parte toate dezbaterile privind renunțarea la revizuirile și evaluările anuale de performanță , majoritatea companiilor aplică aceeași abordare generală pentru rolurile care nu sunt scutite și scutite. Obiectivul organizației este în mod obișnuit pe proces (formulare, întâlniri, evaluări, roll-up-uri, etc.), mai degrabă decât pe îmbunătățirea performanței organizaționale.
Ce ar trebui să se întâmple :
Modul în care munca este gestionată cu succes este radical diferită de modul în care ați gestiona lucrătorii din domeniul cunoașterii. Trebuie să diferențiați procesul de gestionare a performanței - inclusiv stabilirea obiectivelor , feedback , coaching , recunoaștere și recompense - după tipul de muncă pe care îl așteptați de la angajat.
Aceste exemple ilustrează modul radical în care HR trebuie să fie re-inventat pentru a crea valoare comercială în lumea de astăzi. Tratarea tuturor angajaților, în esență, la fel, chiar și atunci când se face distincție între niveluri, poate avea un impact devastator asupra afacerii în timp.
Vedeți o nouă gândire în unele mari industrii de capital intelectual și în start-up-uri - în cazul în care liderii se eschivează de la abordarea HR a vechii școli - și știu instinctiv că există o cale mai bună . Exemplele includ:
- Organizarea HR lucrează în jurul rolurilor importante, care sunt identificate pe baza valorii pe care o creează pentru afacere
- Construirea unui model financiar care prioritizează eforturile legate de găsirea, angajarea și păstrarea talentului de top în cele mai importante roluri
- Proiectarea și implementarea programelor și proceselor HR diferențiate
- Măsurarea rentabilității investițiilor de talente pe baza valorii incrementale a afacerii adăugate de acele roluri critice.
Aceste noi abordări reprezintă schimbări resimțite, cu adevărat perturbatoare ale resurselor umane în cadrul celor mai avansate afaceri.
Dar nava este prea mare pentru a se întoarce în alte companii? Timpul va spune, dar companiile care progresează cu perturbarea status-quo-ului funcției HR vor beneficia cu siguranță și vor prospera, la fel și angajații lor.